自2007年底美国爆发金融海啸以来，无论是受冲击严重的欧美，还是影响相对较小的中国，各国政府积极出台的救市政策让媒体不再缺少头条：《英国政府推出5亿英镑就业刺激计划》、《美国会与政府就7890亿美元刺激计划达成协议》、《澳大利亚参议院通过420亿澳元经济刺激方案》、《中国国务院确定4万亿投资计划促内需》……，刺激内需已经不仅仅是热门词，而成了关键词。在政府的宏观政策调控下，各国的“贸易保护主义”又渐渐演变成了2009年的新危机。
在这场金融海啸中，高尔夫行业作为市场实体的一部分，并未能独善其身。赛事赞助商减少或撤离、因客流量不足关门歇业的球场不断增加、一些知名俱乐部为了维持正常的运营放松了会员招募的限制条件等现象无不显示了高尔夫行业发展所受到的影响。目前，中国高尔夫行业所受的冲击也逐渐凸显：依靠境外团的海南市场在韩国团锐减的情况下，开始反思经营模式；各地二手会籍市场渐热，原始会籍销售下滑、降价风潮的趋势已现端倪，据不完全统计，香港的打球人口到2008年底同比下降了30%。各球会的经营压力随之而来，在充斥着促内需的大环境下，球会又该如何化解会籍销售下降、客流量减少等诸多经营压力，如何拉动内需呢？
价格策略这种最直接的手段成为了很多球会的第一选择，苏州某高尔夫球场去年推出人民币2600元的平日年卡，享受平日310元和全年两次假日500元的全包打球服务，其会员所携带的嘉宾还可享受嘉宾价格。球会在推出这一会籍的同时停售了终身会籍，这一销售策略吸引了周边不少球友，客流量迅速提升。业内人士形象地把其比作“高尔夫的大众化超市”经营，并认为此方式可作为过渡时期拉动内需的对策之一，对此，一些职业经理人分别从球会的定位、区域地理条件、球会长远规划等方面畅谈了他们的看法。
关注价格之外的新问题
北京彼岸青滩高尔夫球会总经理 吴成全
2600元的平日年卡，这是北京球场甚至是一些练习场都没法探至的超低价。但从经济环境的变化来看，该球会的做法属于正常的市场行为。根据各球场的具体情况、市场需求，球会要生存，必定要根据大环境做一些调整，推出部分短期会籍(包括2年、5年卡等)，回笼投资，提升球会的客流量。虽然这样的策略在短时间内可吸引到一部分人，但从球会声誉、日常管理、球场维护、服务质量、对所吸收会员的素养等方面来看，这样的营销策略势必会影响一些持有终身会籍会员的利益，从而影响球会未来的发展。而且根据市场的经济规律，经济不景气只是一个阶段性行为，一旦经济好转，加上一些新球场的不断出现，到时候面临的就不是2600元的价格问题，而是更多价格之外的新问题。
开门容易关门难
厦门凯歌高尔夫球会CEO 吴岳霖
该会籍的推出可作为一种阶段性的优惠策略，但大规模销售的方式并不适合所有的球会。究其原因，这种销售策略会影响球会终身会籍的销售计划，损害已有会员的权益，进而对球会的整体形象造成大的负面效应。
高尔夫产业在目前经济大环境低迷的冲击中所面临的经营困境，对经营者来说的确是一大沉重的考验。而球会如何在逆势中持续稳定经营甚或成长，考验的不是大开价格之门，而是球会的经营斗志以及得宜的营运管理布局。因为一旦球会打开价格的大门，想要关起那扇门是一件很难的事情。因此球会的经营者一定要意识到经济低迷的阶段性，球会也不需要破釜沉舟，毕竟球会的运营是百年事业，长远的规划对球会非常重要。更何况高尔夫这项运动的消费族群对于球会等级分类仍旧相当敏感，且这种观念永远不会消失。坦言之，在金融危机的冲击下所考验的归根究底是球会自身的经济体制是否健全。若球会运营最基本的经济支撑有相当的问题存在，那可能就会在这一波金融风暴中被洗牌出局，类似于数年前台湾高尔夫球会重新洗牌般的景况再度上演。
短暂性、局限性行为
上海汤臣浦东高尔夫球会常务副总经理 黄沧江
如果球会推出的这项策略符合球会的需求、能达到预期效果、对球会有利，就具有可行性。而且球会推出这个价格的时候应该已经做过详细的评估了。在市场中，不同球会的具体情况各不相同，故不能一概而论。因为国内球场的税金一般都较高，造成球会的成本也相对较高，这就制约了一部分打球人口的成长。如果低价能降低高尔夫的门槛，让更多的人接触高尔夫，这样的方式也未尝不可。而这样的措施在上海以前也出现过，曾有球会推出1880元的平日会籍，迎来了球会客流量和满足刚入门打球者需求的双赢。这样的营销方式基本上是一个短暂行为，一旦经济形式有所好转，就会停止。
当然，这种做法只会对于提高本地打球人口数量起到一定的刺激作用，能够吸引当地一直没有加入会员的潜在客户，对于已经加入俱乐部的会员和一些外来高球爱好者来说，它的吸引力并不大。
治标不治本
上海天马乡村俱乐部总经理 苏国桢
这只是一个过渡行为，其做法是不可取的。如果球会坚持销售这种年卡，势必会影响其终身会籍的销售，给球会造成运营困难，它涉及到球会日常的维护工作、对客人素质的要求等等。上海曾有球会出售2000多元的平日会籍，并卖了几百上千张，在短期内似乎收到了一些效果，但最后给球会的经营造成很多困扰：原有终身会籍的会员订不到场、引发了会员的意见和抗议、球场的管理不到位等。旧的问题没解决，而管理之类的新问题又会出现，所以这是一种治标不治本的策略。
从另一个层面上说，如果打球的价格能够降低，固然是一件好事。因为它能对高尔夫成为一项全民运动的推广起到一定的作用。但由于高尔夫的高税收等问题未解决，成本很难降下来。如果你的价格不断下降的话，给球会造成的必然是恶性循环。
在分析此案例的基础之上，各经理人也有针对性地给出了拉动球会内需的解决方案。
拉内需，走联盟(吴成全)
由于北京的高球市场与其他地区不同(冬季封场)，而且随着越来越多新球会的加入(目前北京地区约有60家球会)，球会之间的竞争日益加大，加上奥运期间实施单双号行车政策、9月份开始的全球金融风暴越演越烈等原因，实际上北京地区在去年年底就曾出现过价格战，但这种价格战并没有达到很好的营销效果。因为这与球会的长远规划有关，如果单靠打球的降价行为来回笼投资的话，过程将会很漫长。在瞬息万变的市场经济条件下，价格战势必会造成一些球会的经营困难，故经营者必须理性地对待降价问题，找到适合自己的营销策略。
目前，从国内的高尔夫市场来看，根据球会的定位、营销模式、市场消费群体的定位(包括高级商务需求定位、纯粹高球爱好定位等)不同，各球会的服务也有高低之分，球友心目中也有了明确的等级概念。纵观北京的高球市场，从去年年底开始，一些球场开始了与海南等地球场联手打造“姐妹”球场，扩大相互间的会员资源。这样既方便了球友打球，也让各球会之间的资源达到很好的共享。而采取区域间的球会联盟来拉动球会内需则会更容易，在本区域内选择2-3家球场与之联合，推出联盟卡，时间的长短可以依据市场来制定，持卡会员同时拥有联盟球场的会员待遇。另外，再与云南、海南、上海等城市的一些球场互为姐妹球场，把所有的球场资源有效地调动起来，就是一个很好拉动内需的方式。
阶段优惠，整合管理(吴岳霖)
各球场在自身情况不同的状况下，可采取阶段性优惠策略，将球场内各消费的收费标准运用技术性操作的手法暂时回归市场面，再藉由因势制宜的效益放大提高消费频率，以利支撑缓解球会运作经营的各项成本压力，度过这一段艰难的经营时期。
在变幻莫测的经济环境中，作为球会的经营管理者，一定要具有超前的管理意识，认识到经济波动的规律性和阶段性。这也就是营运管理布局为何要采用可控性灵活的阶段性优惠策略的主要原由。所谓的阶段性优惠策略，是指根据季节性、地域性、球会本身的资源制定一些短期(一个月或一个季节)的灵活优惠营销策略。以厦门凯歌为例，球会拥有完善的灯光设备，根据正常的运营时间，把日照之前的那段时间打包成优惠套餐，延长运营时间，从而有效地利用了时间和设备资源。而球会的主打是针对会员推出会员优惠活动和优惠价格，增加球会与会员之间的互动，例如：利用球会的有效资源，定期针对会员家属举办各种实用的免费讲座(厨艺、插花讲座以及针对儿童的相关讲座或培训等)、针对会员所携带的嘉宾提供比平日更优惠的价格，并根据需要灵活设定优惠活动的时间段，为会员提供更多的附加值，从而刺激会员在球会的消费。对于团客，球会则主要跟旅行社合作，依据市场的具体情况，与合作的旅行社共同制定相关的营销方案，改变一成不变的合作模式。
除此之外，针对目前球会因客流量减少给球会服务带来更多的空暇时间的情况，球会可顺势利用这段“离峰时段”好好整合，充实进行球会内部各项管理机制改造作业，以及落实工作人员素质的重整训练，有效提升服务质量，营造最有核心价值的有形资产来为球会未来的发展做好最佳的准备，这即是在低迷的局势中，球会高层管理人员所该肩负的重责大任，转负为正，真正为球会带来效益。
因地制宜，把握“危机”之机(黄沧江)
目前，从高尔夫在我国的发展来看，中国的高尔夫球场基本上都还只是在做内需市场，并没能像具有几百年历史的苏格兰老球场那样吸引全世界的旅游人口，也不会像美国圆石滩等著名球场那样足够吸引人。具体分析国内的高球市场，海南、云南、山东等本地打球人口少、主要依靠外来人口(主要是韩国、日本等境外团)的旅游度假型球会，在经济危机中受到比较大的冲击。目前这些地区在境外团减少的情况下，努力的方向是拉动内需(促进国内人群来此打球)。就春节期间的海南高尔夫市场来看，境外团大幅减少，而来自北方的打球人口不断增加，故其对季节性错开优势明显的球会具有很明显的拉动效用。但对于上海、深圳等大城市的球会，本地打球人口多、会员比较稳定，要做的就是更多地依靠会员的支撑，刺激会员消费。
各球会要拉动内需，提升客流量，不同地区不同的球会应采取不同的措施，毕竟球会的类型、定位和市场情况等不尽相同。对于一些客流量比较稳定的，像汤臣(周末定场满员，平时会员打球频率也很高)从去年就开始缩减预算、精简人员，主要是为了提高工作效率、加强对会员的服务、提升员工服务态度和服务质量等。而外围球场(地利位置比较偏)可能会面对客流量减少等比较根源性的问题，他们需要采取一些价格策略，用实惠的价格吸引一些原来不打球的人或是期望价格便宜愿意多花时间去打球的人来消费。
现在，在球场经营稳定(客源没有问题，来客又不是很多)，预算认可、原材料费用都有所下降的情况下，球场最适合做一些改善工作，提高球场的品质和球会的服务，为今后的价格提升做铺垫。汤臣从去年开始对球场进行了较大规模的改善(停办宝马亚洲公开赛后有条件和预算)：加强员工培训，提高球场的品质和球会的服务质量，改善球道、果岭、Tee台、球场景观等，很好地回馈了会员，也能够持久的吸引会员，带来稳定的品质感和些许的新鲜感。
拉动会员消费能力(苏国桢)
针对目前的经济情况，如何保持甚至是拉动球会的正常运营，与球会的定位和经营风格有关，因而价格战不是长远路线。如果说球会的服务和质量一直比较好，而现在做一个恶性促销，把球场做成“菜市场”式的大众球场，球会的等级必然会下降，对未来运营的影响自然很大。不是到了危机关头，才想起来救火。对于球场的营销策略，可做适当的价格优惠，但要有长远的规划，所推出的优惠折扣在一定的限度内，不然会给未来的经营带来难以想象的困扰。譬如上海有些球场的价格甚至低至一两百以吸引一些客人，但这部分客人不会经常去，球会反而可能会因为利润低，服务、管理等多方面都跟不上而造成更大的经营困难。
所以对很多比较成熟的球会来说，面临的主要问题不是客流量，而是消费能力。因为这些球会有比较稳定的客源，客人打球的频率并没有减少，只是他们的消费意愿在缩减。以天马为例，客流量同比2007年增加了10%，但会员的消费力降低了，主要表现在专卖店的收入(下降了30%)、餐饮等方面。所以目前球会着眼的是努力提升会员的消费能力，而最有效的措施则是球会全力提高自身的服务。具体的方案球会可从推出一些优惠套餐、增加球会的活动量(举办商业赛事、节日活动或者是月例赛)等方面吸引客人，多赋予会员权益和附加值，让他们体会到真正的实惠。不纠缠在打球价格上，而是在一些服务和奖品等方面下功夫，给会员创造期待。
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(文/张玉、周小燕)
