如果这次收购成功，那么安踏对于 Amer Sports 的收购将成为 2018 年国内最大的对外并购。。。。。。
安踏计划收购Amer Sports
为了这次交易，安踏体育，方源资本， Anamered Investments，腾讯计划成立新公司，以现金要约的方式收购 Amer Sports 所有股份，约为每股 40 欧元，比 3 个月内 Amer Sports 加权平均股价高了 40% 。。。。。。
这次收购里，Amer Sports 的总价值约为 46 亿欧元，近 350 亿人民币，而这其中，安踏体育要出 200 亿人民币，占接近 60% 的股份。
而这 200 亿里，安踏能拿出 100 亿现金及现金等价物，并用贷款承担剩下的 100 亿人民币。。。。。。
作为国内现金流保持最好的运动品牌，安踏不仅要花光自己手里的钱，还要再借同样多的钱，来完成这次惊天收购。
当然，生意都是一样的道理，前期的投入是为了后期的回报。
那么，安踏花了 200 亿人民币，到底想挣多少钱？
起航
作为如今国内运动品牌的老大，安踏最近几年的运营毫无疑问是成功的。让我们把目光放到10年前。那时候的安踏还远没有现在的地位， FILA 则更惨，连年亏损让其成为百丽集团严重的鸡肋品牌。
安踏集团的核心品牌—— ANTA
幸运的是，安踏人没有忘记丁老爷子的教诲：“安心做人，踏实做事”。他们不仅在当时的竞争中幸存了下来，还早早地把眼光投向了海外市场。相比之下，那时风头正盛的德尔惠如今已不复存在。
于是， 2009 年，安踏以 3.32 亿人民币的价格从百丽集团手中买下了 FILA 中国地区的商标权和运营权。因为安踏心里清楚，无论是请天王周杰伦代言，还是参加全球瞩目的时装周，都无法在短时间内让消费者眼中的 “ANTA” 变成一个高端品牌。那么既然如此，不如就安心踏实地做自己，转而用大家更容易接受的传统品牌 FILA 来进军中高端以及时尚市场。
功成
也许很多人都知道，安踏是国内第一家市值突破千亿的运动用品集团。但是当我们细挖安踏的 17 年财报之后，才能明白安踏不仅做到了“成功”，而且是“很高级别的成功”。
如今的安踏门店
比如：
安踏具有非常健康的资产结构比例；
安踏具有国内最多的店铺数量（安踏店铺 9500 家，FILA 店铺 1000 家）；
安踏的现金流和库销比非常健康；
克莱汤普森所在的勇士队具有极高的夺冠可能，并且KT个人魅力以及球迷口碑都极好；
……
这些种种优势都是塑造出现在成功安踏的重要因素。
远眺
其实，很多人看到这则“安踏计划收购始祖鸟“的新闻，就会做出一个”安踏即将进军国际市场”的判断。
然而，实际上安踏即便作为国内最大的运动品牌，想要真正意义上地走出国门，也绝对是任重而道远。幸运的是，安踏自己也深知这一点。而他们的未来战略，也在2017年的年报中被最直接地呈现！
单聚焦，多品牌，全渠道
Single-Focus， Multi-Brand and Omni-Channel
这个模型定下了目前整个安踏集团的大方向。而铺垫了如此之久，收购 Amer Sports 的意义，便也可以最直接地从这三个方面反映出来，我们一个一个来看：
一。单聚焦 Single-Focus：
单聚焦，指的是聚焦中国市场，这个策略在 ANTA 的整个规划中都非常清晰地体现了出来。
无论是国内的店铺铺排计划，还是品牌计划，安踏想要做到的就是在国内市场彻底稳定住一大块蛋糕。所以安踏收购了斐乐 FILA 和迪桑特 DESCENTE 的中国地区特许经营权。其实现在大家都知道，中国市场内部，运动品牌这个行业正在飞速发展，所以在地区策略上，与其在经济发展并不出色的其他地区开疆拓土，不如先乘上国内的这阵东风。
FILA 的销售额已经突破百亿大关
不过话说回来，这个“单聚焦”的规划和收购一个欧洲公司有什么关系呢？
直接点说，安踏希望依赖自己在国内的销售优势，将 Amer Sports 的部分产品引入国内市场。而众所周知 Amer Sports 的一系列品牌都是高档户外运动品牌，国内的户外运动品牌所占的比例更是小的可怜。
ANTA 成为北京 2022 冬奥会官方合作伙伴
但是！安踏在 17 年底，刚刚成为 2022 年北京冬奥会（一个周期）的官方运动产品合作伙伴。这也就意味着在之后的多年内，安踏需要向国家队提供雪上运动/冰上运动的装备支持。同时，作为“回报”，在 2022 年前后，安踏会收到不小的户外运动产品订单。而且在这个领域，一方面 Nike 和 adidas 两大巨头不会把重点放在小众的户外产品上，另一方面安踏借着拥有冬奥会合作机会，拿下了一整个顶级品牌管理集团，不仅提升了自己的产品质量，更是从两个大方面“统治”了国内未来数年的户外运动市场，而且乘着国内运动行业的发力期，基本上算是做了一笔稳赚不赔的生意。
二。多品牌 Multi-Brand：
“安踏”这个名字的含义，是指“安心做人，踏实做事”。
安踏管理者深知自己这个品牌的影响力不足以和 Nike 、 adidas 等已经完全成熟的顶级品牌相比较，那么不如就安分守己，踏实地做好中端品牌 ANTA 。但是这不代表安踏会坐以待毙，他们在 ANTA 的基础上，用 FILA 和 DESCENTE 占据着中高端市场。并且这个计划是成功的，在 12 月 11 日，FILA China 的年销售金额突破了 100 亿人民币，虽然 FILA 仍然是 FILA ， ANTA 依旧是 ANTA ，但是他们在中国区的生意都毫无疑问归属安踏集团。安踏集团正用着关联性不强的多品牌战略来完成对高端市场的进军。
安踏集团及 Amer Sports 的品牌矩阵
而这次收购 Amer Sports 的计划，则是这个“多品牌”计划的又一次升级。因为这次收购的，不仅是一个运动品牌投资集团，更是一个以英语为主导的多语言多品牌管理集团。有心人肯定记得，在今年（ 2018 年）的 5 月，安踏 70 多位集团高管远赴哈佛商学院进行学习。但是对于一个巨大的集团来说，不可能让所有员工都接受顶级的非母语培训。那么换个思路，一旦买下 Amer Sports 这个优秀的欧洲品牌运营公司， ANTA 就可以将更多的中层干部送去欧洲学习，或者从欧洲请来成熟的团队对国内的团队进行多方面培训。与此同时，语言也是一个大的阻碍。汉语虽然是全球使用人数最多的国家，但是在商业上也基本受限于中国地区。为了控制用人成本，在过去 10 年内安踏集团也不可能大范围雇佣熟练英语使用者作为员工，在未来的国际化道理上，多语言品牌管理模式也是安踏必须面对和解决的问题。也许这个过程是漫长的，但是却已经是一个最容易控制成本的方法了。试想一下，如果 10 年之后，安踏集团内部相当比例的中高层都有欧洲的工作经历并且可以在工作中使用中英双语甚至更多语言，那么安踏距离他们“全球化战略”的目标还会远么？
三。全渠道 Omni-Channel：
全渠道，则是一个更专业的计划。
一方面，全渠道指的是包括直营渠道，经销商渠道和电商渠道。如果仅在中国地区，安踏表现的已经非常出色。
另一方面，全渠道也可以分为国内渠道和海外渠道，国内渠道方面，安踏凭借优秀的店铺规范化管理，甚至在店铺数量上远远领先于 Nike 和 adidas （安踏 10000 多家， Nike 和 adidas 都不足 8000 家）。而在海外市场，因为国内外的销售模式区别，国外的经销商则更偏向多品牌综合店铺模式，比如我们最熟知的 Footlocker （主导北美）和 JD Sports（主导欧洲）两大“怪兽”。这些经销商对于中国品牌大多保持“无所谓“的态度，毕竟人家已经和几乎所有欧美品牌有了多年的合作基础，并且统治着市场。所以不得不说，安踏想要打开海外的渠道，其难度之高无法想象。比如在北美，即便有着口碑极好的全明星冠军球员克莱汤普森，安踏也只能在以旧金山为主导的加州部分地区打开小范围的电商渠道。
安踏的成功和优秀的店铺管理密不可分
而对于 Amer Sports 的收购一旦完成，安踏自然也就有了机会在欧洲拓展更多的海外渠道，至于如何拓展，则复杂到完全可以再写一篇文章了。
结语：
那么，安踏花了 200 亿元人民币，到底是想要赚多少钱呢？
答案是： 51 亿美元。
在未来安踏或许真的能挑战 adidas 和 Nike
这个 51 亿美元，不是一个精确的数额，而是 Nike 的 2018 财年（17 年 6 月 1 日- 18 年 5 月 31 日）大中华区的利润总额。安踏已经申明——“计划在 2025 年成为中国市场份额第一的品牌“。那么他们的对手也就自然而然成了行业的老大哥 Nike 。2017 年，安踏的利润是 166 亿元人民币，看似距离非常遥远。但是，一旦安踏在 2019 年成功收购 Amer Sports ，在 2022 年的北京冬奥会期间向国内引入众多顶级户外运动品牌，并配合其奥运合作伙伴的影响力将品牌声誉在全球范围内又一次放大。同时在接下来数年内利用 Amer Sports 的成熟体系培养众多成熟的国际品牌管理者， 2025 年，安踏真的会输么？
不一定。
